Quando eu era professor de estudos sociais, o nosso director de currículo e instrução convidou-me a juntar-me aos meus colegas para avaliar uma série de recursos de estudos sociais. Os meus colegas professores e eu reunimo-nos com consultores de manuais escolares, analisámos os materiais e fizemos uma série de recomendações, que a escola seguiu.Uma vez que estivemos envolvidos no processo de selecção e avaliação dos novos materiais curriculares, estávamos preparados para realizar o desenvolvimento profissional e a formação necessários para os implementar - por outras palavras, para acompanhar a implementação do novo currículo com fidelidade.

À medida que o meu cargo e as minhas responsabilidades evoluíram ao longo da minha carreira, o mesmo aconteceu com a minha compreensão de como a mudança acontece na educação. A minha função actual no meu distrito é a de supervisor pedagógico. Supervisiono o departamento de ELA do ensino secundário, bem como os departamentos de estudos sociais do ensino básico e secundário. Comecei a minha carreira na educação como professor de estudos sociais durante cinco anos.

Em cada uma das minhas funções, como professora, administradora do edifício, coordenadora dos alunos e supervisora pedagógica, aprendi a relacionar-me com todas as partes afectadas pela mudança (professores, alunos e famílias) e a ouvir activamente eempatizar a fim de galvanizar uma abordagem de implementação baseada em activos e orientada para soluções.

Conseguir a adesão dos professores às mudanças

Os administradores são frequentemente incumbidos do desafio de fazer com que os professores aceitem as inovações, desde o currículo até ao protocolo distrital revisto, incluindo prazos, modelos e estruturas de planos de aula novos ou revistos, expectativas do ambiente de sala de aula e até o próprio desenvolvimento profissional.na implementação das alterações com fidelidade.

Eis três formas de os administradores iniciarem uma inovação bem sucedida e ultrapassarem uma cultura de conformidade.

1. certificar-se de que as inovações são necessárias: Os administradores acreditam frequentemente que a implementação com fidelidade consiste simplesmente em responsabilizar os professores. No entanto, as medidas de responsabilização, embora necessárias, apenas garantem o cumprimento - existe uma diferença entre assumir a responsabilidade pela execução e simplesmente assinalar uma caixa. Se os professores não considerarem uma inovação eficaz ou necessária, mesmo o cumprimento pode continuar a ser um desafio.importante, passar do cumprimento para uma implementação de alta qualidade pode ser praticamente impossível.

Os administradores recém-chegados a um distrito e que procuram fazer mudanças são particularmente susceptíveis ao desejo de inovar sem uma necessidade específica. Há alguns anos, um novo director de escola chegou ao nosso distrito e cancelou o nosso programa de intervenção de leitura no final do ano lectivo. Isto foi particularmente lamentável porque os alunos do programa tinham demonstrado um enorme crescimento na leitura. Os professores nãoComo resultado, a implementação tornou-se uma mera questão de conformidade.

Como diz o ditado, a necessidade é a mãe da invenção. A decisão de introduzir novos currículos, de actualizar os modelos de planos de aulas ou de criar alterações no horário não deve ser tomada sem fazer um inventário do que já existe. Talvez o programa de intervenção interactiva de literacia que gostaria de introduzir na sua escola actual era Resista à tentação de fazer mudanças com base no que lhe é familiar sem primeiro recolher dados e fazer uma avaliação.

2) Explicar as insuficiências do status quo: A administração da escola secundária decidiu recentemente fazer a transição para o horário por blocos. Como supervisor pedagógico, tive a oportunidade de liderar uma discussão sobre a mudança de horário. Antecipámos a apreensão daqueles que nunca tinham ensinado períodos superiores a 45-50 minutos. Em vez de dominar a conversa com pontos de discussão sobre os benefícios do blocoNo âmbito da programação, a nossa equipa enumerou de forma transparente as falhas do horário anterior: demasiadas transições, excesso de trabalhos de casa diários e datas de entrega para os alunos que frequentam oito aulas por dia, tempo de aula insuficiente para um envolvimento profundo e desigualdade na atribuição de cursos aos professores.

O facto de se centrarem nestas questões fez com que a equipa se empenhasse na necessidade de um horário melhor. Assim, o novo horário de blocos tinha agora um objectivo: resolver os inconvenientes do antigo horário tradicional. Consequentemente, embora uma minoria de professores ainda expressasse alguma desaprovação em relação à duração dos períodos, o feedback da maioria dos professores continuou a ser positivo.

A formação, por si só, não é suficiente. Na minha experiência como professora e administradora, descobri que é muito menos provável que as pessoas aceitem algo novo quando não compreendem porque é que uma mudança é necessária. Mesmo como mãe, ouvi os professores da minha filha exprimirem frustração em relação aos desafios associados ao ensino de um novo currículo quando não conseguiam articular osraciocínio subjacente ao novo currículo: "Eu sei que é muito, mas foi isto que nos mandaram ensinar".

A probabilidade de adesão é muito maior quando os educadores reconhecem o "porquê". Além disso, quando se estabelece um objectivo, pode ser tentador liderar com os sinos e assobios da inovação moderna e brilhante. No entanto, embora as características actualizadas e os extras sejam muitas vezes valiosos, é da maior importância que aqueles que terão a tarefa de assumir o novo compreendam as deficiências do antigo.

3. escolha, voz e adesão: Depois de identificar uma oportunidade de melhoria, incluir os professores nos processos de tomada de decisão é uma forma definitiva de aumentar a adesão. A escolha nem sempre tem de ser expansiva, mas um esforço de boa-fé para dar a qualquer grupo uma medida de controlo é um acto de iniciativa e de capacitação. Além disso, proporcionar a escolha cultiva a voz e um sentido de liderança partilhada. Estes são factores-chave paradesenvolver uma cultura de construção positiva e a moral da equipa, bem como incentivar os professores a apropriarem-se de novos empreendimentos e a implementá-los com fidelidade.

Esta estratégia é especialmente útil na escolha de novos currículos. Os professores podem não ser necessariamente incluídos em todos os aspectos deste tipo de processo executivo. No entanto, mesmo que as escolhas sejam reduzidas pela liderança pedagógica, permitir que os professores tenham alguma voz na selecção do currículo reforça a probabilidade de uma implementação eficaz.

Como supervisora pedagógica, tive recentemente a oportunidade de examinar os recursos de estudos sociais do ensino secundário. Tal como me foi dada voz e escolha quando era professora sobre a adopção de materiais, estava determinada a fazer o mesmo com a minha equipa. Antes de tomar qualquer decisão (e com a autorização dos fornecedores), partilhei todo o acesso à demonstração que me tinha sido dado com os meus professores eNeste caso, concordámos unanimemente com a adopção de um novo currículo.

Desafiar o status quo e romper com os modelos estabelecidos é um aspecto fundamental da melhoria da educação e dos sistemas educativos. Em última análise, cabe a cada líder escolar avaliar com precisão a necessidade de mudança, identificando as deficiências do que existe actualmente e incluindo os professores nestes processos. Quando os professores compreendem porque é que o antigo é imperfeito, sabem porque é que o novo énecessário, e ter uma voz na inovação, a fidelidade é possível.